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SABASUMI in der Organisationsentwicklung (OE)

SABASUMI – ein exotisches Getränk oder eine fernöstliche Kampfkunst zur Unterstützung der Organisationsentwicklung? Leider nicht, aber als Modell und Leitlinie kann es durchaus hilfreich sein – besonders in Zeiten des tiefgreifenden Wandels.

Die transformative OE ist geprägt von umfassenden, oft disruptiven und komplexen Veränderungen. Diese Prozesse verlaufen selten linear, die Ergebnisse sind schwer vorhersehbar, und Entscheidungen müssen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Ein solcher Wandel erfordert Mut, Entschlossenheit und eine klare Notwendigkeit, die als existenziell empfunden wird. Manchmal sind es auch äußere Umstände, die Transformationen unausweichlich machen. Unsere Welt befindet sich seit einiger Zeit in einem ständigen Krisen- und Transformationsmodus. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, gleichzeitig auf verschiedene, miteinander verknüpfte Entwicklungen zu reagieren. Dazu zählen die rasante Entwicklung der künstlichen Intelligenz, der demografische Wandel in Deutschland und der damit einhergehende Fachkräftemangel. Letzteres Problem war lange absehbar, wurde jedoch häufig verdrängt.

Erfolgsfaktoren für transformative Prozesse

Wie können Organisationen transformative Prozesse erfolgreich gestalten?
Welche Faktoren sind entscheidend?
Wo sollte man ansetzen, wenn nicht alles gleichzeitig verändert werden kann?
Wie lassen sich Handlungsfelder priorisieren, und wie arbeiten verschiedene Unternehmensbereiche dabei zusammen?

Einige Antworten darauf liefert SABASUMI – ein Modell, das auf Unternehmenskultur, Haltungen und Werte setzt.

Menschen als Treiber der Prozesse

Alle Unternehmensprozesse werden von Menschen getragen – in ihren jeweiligen Rollen und Funktionen. Die Perspektive von SABASUMI betont acht wesentliche Voraussetzungen, die vom Management als kulturelle Rahmenbedingungen gestaltet werden sollten. Diese Kultur ist entscheidend, um den Herausforderungen der Gegenwart gerecht zu werden und notwendige Transformationsprozesse erfolgreich umzusetzen.

Der Blick auf das Ganze

Die ersten drei Buchstaben „SAB“ bilden die Grundlage des Modells. Fragen wie:
„Kann ich etwas bewirken? Ist unsere Arbeit von Bedeutung? Hat sie langfristigen Wert?“
richten den Fokus auf die Organisation als Ganzes. Diese Fragen adressieren grundlegende Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Studien belegen, dass Mitarbeitende, die diese Fragen mit Ja beantworten können, wesentlich zur Leistung des Unternehmens beitragen. Führungskräfte sollten daher Räume schaffen, in denen diese positiven Antworten möglich sind – durch eine klare Vision und gezielte Umsetzungsstrategien, die individuell an das Unternehmen angepasst sind.

Das „Ich“ und das „Wir“

Die fünf Buchstaben „ASUMI“ adressieren persönliche und emotionale Aspekte. Hier geht es um die empfundene Sinnhaftigkeit, das Zugehörigkeitsgefühl im Team, Anerkennung und die Wertschätzung durch die Führungsebene. Diese Faktoren führen letztlich zu Engagement und Identifikation. Wenn die in SABASUMI formulierten Fragen regelmäßig mit Ja beantwortet werden können, wird selbst der herausforderndste Transformationsprozess erfolgreich verlaufen. Natürlich sind dafür geeignete Werkzeuge erforderlich – sowohl bewährte als auch neue. Entscheidend bleibt jedoch die Erkenntnis, wie bedeutend diese Fragen für den Erfolg sind.

Identifikation und Bindung

Besonders relevant ist dieses Modell im Kontext des Fachkräftemangels. Cornelius Gesing, Vertreter der GenZ, sprach in einem Interview von der „Bindungsunwilligkeit“ seiner Generation. Doch ist Identifikation gleichbedeutend mit Bindung? Vermutlich nicht. Es ist möglich, sich mit etwas zu identifizieren, ohne sich daran zu binden. Ist Bindung überhaupt noch ein zeitgemäßes Ziel? Unternehmen könnten statt Bindung eher darauf abzielen, Interesse und Identifikation zu fördern und diese kontinuierlich zu erneuern – durch Reflexion und Engagement.

Wechselwirkungen und Verzahnungen

Das Modell zeigt auch, wie eng Organisationsentwicklung mit anderen Bereichen wie Marketing, Online-Kommunikation und internen IT-Prozessen verzahnt ist. Die Prinzipien von SABASUMI könnten beispielsweise ins Personalmarketing, in die Markenbildung oder in andere Disziplinen einfließen. Diese Prozesse sind nicht nur äußere, sondern auch innere Transformationen, die sich organisch mit der OE verbinden können.

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